公司财务部 刘晓
根据公司培训计划和安排，2017年5月15日至17日由公司财务部组织财务负责人参加了上海国家会计学院的《财务共享中心的建设与实践》的授课，受益匪浅，培训老师观点的新颖，大型集团企业学员的交流互动，都让我留下深刻印象，收获比当初想像的要多的多。在这个信息化、转型升级的时代，必须加强学习、借鉴和创新，融入到时代的潮流中，敢想敢做，一切都是有可能的。通过这次的培训，对于业财融合、资源整合、信息共享、大数据等方面有新的感悟，有了更深刻的理解，财务共享服务仅仅只是扯动了集团化企业改革、创新、降本增效、提质增效的第一扇门，其他模块如经营业务共享、人力资源共享、片区优势共享、核心与非核心业务有层级的共享等等都需要我们去破解、变革，本着简捷、高效之目的，不断解放思想，打通各种“隔离墙”，逐一流程优化、流程再造，最终实现信息互通、资源共享、优势互补的总分公司上下“一盘棋”模式。
通过三天的培训交流，让我吸取了很多宝贵的经验，学到了很多有用而且实用的知识，具体想浅谈几点体会：
一、重新定义财务共享服务中心
财务共享服务中心是企业集中化管理模式在财务管理上的最新应用，是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来统一处理的方式。统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计和出纳，节省了系统和人工成本。达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。财务共享服务就是财务共享和财务服务紧密结合，重点强调集团化、跨区域的共享理念和服务意识。
二、财务共享中心的优劣势
财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升，具体表现为:
1.运作成本降低。主要是通过选择当地薪资水平较低的新办公地点，同时减少人员数量和中间管理层级来实现降低成本。
2.财务管理水平与效率提高。所有子分公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，使相关子分公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受。
3.支持企业集团的发展战略。在新的地区建立子分公司，财务共享服务中心能高效的提供服务，让管理型人才更集中精力在公司的核心业务上，同时使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持。
4.向外界提供商业化服务，比如财务咨询、代理记账等。
当然，财务共享服务中心也有不足的地方，主要表现在：
1.财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的经营人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况。
2.信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担。
3.增加税务风险及税务机会成本。首先财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低；其次由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。
4.财务共享服务中心可能因定位不准，造成人员流动率大幅度提高。
三、适合建立财务共享服务中心的企业特点
1.企业达到一定的规模，分支机构众多。
2.企业经营相对单一，诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等。
3.每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理。
4.总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控。
5.企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务。
四、财务共享服务中心建立是一把手工程
实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。变革工作能否顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力的支持、协调和推动，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。
五、集团企业必须先进行管理创新和思维方式的改变
作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，它需要打破一些传统习惯和认识:一是打破企业组织体系的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造；二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批；三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。所以，实施共享服务需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持，需要有效的管理创新和思维方式的改变。
六、财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，通过具体实施方案促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化做出及时反应，体现增值服务。
七、财务共享服务中心的构建，务必先进行财务制度统一和财务处理流程梳理工作。
如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在系统里设置财务审批的模块，设计了电子化和手工审批相结合的流程，通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务办事的效率。
八、财务共享中心建设离不开专业的软件开发商
财务共享中心应该是多系统的整合、融通，对信息化建设要求非常高，在不断的磨合过程中把财务、业务一体化的工作推向更完善，所以内部应配备相关的专业人才，配合软件开发商做好财务共享系统的开发工作及相关硬件的评估、采购与后期维护。
九、只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。
在财务共享服务模式下，必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置流程让系统自动提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。
十、财务共享服务中心的发展，必须持续跟踪国家政策，并得以支持与鼓励。
国务院国资委在2011年下发的《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》（国资发评价〔2011〕99号）中提出：“具备条件的企业应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。财政部2013发布的《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20）明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。这些规定为我国企业探索建立财务共享中心提供了支持。另外，财政部、国资委每年均在全国各地举办财务共享中心建设研讨会，组织各软件企业灌输财务共享理念，并组织已经建立财务共享中心的单位介绍经验。
十一、财务共享服务中心的建立初期将耗费大量的人力、物力、财力，务必做到“事先算赢”。
十二、财务共享服务中心仅仅只是扯动了集团化企业改革、创新、降本增效、提质增效的一扇门，大家要行动起来，各板块都要朝着共享资源、共享模式、共享信息的方向去推动，找到适合自己的共享经济。
十三、财务共享服务中心建立，对于财务人员来说是一次自我革命。要批评与自我批评，主动找自身的问题，不断总结，主动谋事，才能在这场变革中解脱出来。
十四、让财务共享服务中心逐步从“成本中心”向“利润中心”转变。
财务共享服务中心未来可自行成立独立的服务公司，以服务外包的形式为集团内外各公司提供相关后台运营服务，如逾期账款催告通知、财务结算、经济信息咨询、会计代理记账业务等。通过确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作，成功实现由后援资源占用中心转型成价值利润贡献中心。
以上，是我这次培训和交流中所想到和体会到的。
